Mindmaps (zoals deze hierboven van Zara) zijn niet alleen goed om kinderen ‘leren te leren’, mindmapping kan mensen helpen hun werk beter te doen, lezen we steeds vaker. In 2010 was het volgens nu.nl zelfs de meest verkochte bedrijfsworkshop. Maar wat is dan precies ‘je werk beter doen’? Over welke onderdelen gaat dat dan? En wat is de bijdrage van mindmappen aan Het Nieuwe Werken of Lifehacking? Geeft het je meer plezier en resultaat in je werk?
Talloze blogs schrijven inmiddels over mindmapping en steeds meer bijeenkomsten worden ondersteund met LiveMindMapping. Wat is er aan de hand? Is dit de volgende hype? Of zijn er wel degelijk aantoonbaar praktische voordelen te behalen met mindmapping? ‘Het Nieuwe Werken’, Workhacking of Lifehacking (voor deze blogpost gebruik ik voor het gemak even de afkorting HNW) wordt vaak genoemd in relatie tot meer doen in minder tijd of slimmer werken, niet harder. Maar waarom zouden we mindmapping hierbij moeten inzetten?
Laat ik beginnen met wat eigenlijk een mindmap is. De officiële definitie volgens Tony Buzan, de ‘inventor’ van het mindmappen die vanaf 1970 door zijn boeken en optredens miljoenen mensen aan het mindmappen heeft gekregen, luidt: ‘Een mindmap is een visueel diagram dat gebruikt wordt om informatie vast te leggen en te organiseren op een manier die past bij hoe onze hersenen van nature werken’. Een type infographic dus. Gedachten, ideeën of feiten zijn rond een centraal thema zodanig opgeschreven dat je eenvoudig de hiërarchie, volgorde, verbanden en rode draad kunt volgen. Dit in tegenstelling tot een lineaire manier (bijvoorbeeld een tekstdocument) van informatie vastleggen.
Is beelddenken beter?
Cursisten die mindmapping hebben geleerd, beweren dat mindmaps helpen bij het verwerken en terughalen van informatie in beelden. Mensen lijken makkelijker beelden te kunnen verwerken dan lineaire input. Een bekend gezegde is dat een plaatje meer zegt dan 1000 woorden. Ook de feedback die ik krijg na trainingen en in veranderprojecten die we faciliteren met visueel denken, is overwegend positief. Maar weinig mensen vinden het niks. Het overgrote deel van de mensen beweert sneller overzicht en inzicht te verkrijgen, gemakkelijker problemen te kunnen oplossen, creatiever te worden en beter te kunnen leren. Als dit zelfs live on-line gebeurd zoals de laatste jaren bij TEDx gaan mensen zelf ook sneller ‘idea’s sharen’.
Dit zijn echter vooral persoonlijke ervaringen en ik zie op de blogs en presentaties tijdens evenementen weinig tot geen onderbouwing. Er zijn wel boeken, naast die van Tony Bizan, die ingaan op het gebruik van ‘beeldtaal’ en ‘beter denken’ zoals het standaard werk ‘Visual Language‘ van Robert E. Horn, het populaire boek ‘A Whole New Mind‘ van Daniel Pink en het praktische ‘On the Back of The Napkin’ van Dan Roam. Echter niet gebaseerd op breed onderzoek naar het effect van de inzet van mindmapping. Ik ben daarom op zoek gegaan naar wetenschappelijke bronnen die de persoonlijke ervaringen bevestigen en ingaan op de bijdrage die mindmapping kan leveren bij individueel en groepswerk en dus misschien wel HNW.
Het Nieuwe Werken integraal oppakken
Juist nu er zoveel gesproken wordt over HNW merk ik dat de insteek vaak instrumenteel en eenzijdig is. Wat is nu echt nieuw? Veel marktpartijen zijn er mee bezig, ieder vanuit zijn eigen invalshoek. Er zijn maar een paar auteurs die benadrukken dat HNW integraal moet worden opgepakt en vooral gedrag niet moet worden vergeten. Is dat dan het nieuwe? Zou mindmapping een onderdeel van die integrale aanpak moeten zijn?
Ik ben vanuit aHa!Coaching als trainer en adviseur aangesloten bij een netwerkorganisatie genaamd ‘World of Minds’ en hier zijn adviseurs samen met trainers, projectmanagers, klanten, partners en leveranciers bezig geweest om een voorlopige werkdefinitie van HNW op te schrijven: ‘meer doen in minder tijd met meer plezier en beter resultaat’. De essentie volgens deze insteek is dus niet het mooie kantoor of het tijd/plaatsonafhankelijk werken of een iPad voor alle managers. Om dit te realiseren is het creëren van overzicht & inzicht, rust en het bevorderen van creativiteit en samenwerking essentieel, zo wordt gesteld. Ook geven de betrokkenen aan dat visualisatie en interactie dé methode is om dit te doen en dat mindmapping als techniek hierbij een centrale rol speelt.
Verder dan handmatig mindmappen
Mindmapping wordt dan niet alleen meer als persoonlijke notitiemethode gebruikt maar juist als denktechniek en in de elektronische variant als middel om via een dialoog, interactief een gezamenlijk beeld (ook wel ‘mentaal model’ genoemd) op te bouwen. Letterlijk; ‘Getting on the same page’. Er wordt beweerd dat zo meer draagvlak ontstaat voor de uitvoering. “Hierdoor nemen we sneller besluiten, communiceren we beter, verspreiden en verdelen we kennis in de organisatie en leren we bovendien gemakkelijker van elkaar”. Zodoende wordt de organisatie als geheel slagvaardiger, stellen de opstellers van de voorlopige werkdefinitie. Zij noemen dit ‘De Nieuwe Organisatie’ of de ‘Hypershifter organisatie’. Een eerste opzet hiervan is beschreven in het management boek “’t is Groen en Groener wordt het niet” van Leen Zevenbergen. Hier tref je een mindmap uittreksel aan.
Mindmapping als pijler onder HNW
In een serie van drie blogposts zal ik op zoek gaan naar de onderbouwing om die vervolgens tegen mijn eigen ervaring ‘aan te houden’. Zo hoop ik een bijdrage te kunnen leveren aan een verdieping in de discussie over HNW en Lifehacking in het werk. Hiervoor wil ik ingaan op het soort werk waar mindmapping mogelijk een bijdrage kan leveren. De kapstok die ik hiervoor kies is de definitie die Peter Drucker in 1959 presenteerde van de ‘kenniswerker’ (‘knowledge worker’): ‘Een kenniswerker is iemand die werkt met informatie, kennis hieruit ontwikkelt en gebruikt op de werkplek.’
Werken met informatie en hieruit kennis ontwikkelen en weer slim gebruiken bestaat niet alleen uit individuele werkzaamheden maar is ook een ‘groepsproces’. Zie ook de vrije vertaling van deze definitie naar de mindmap bovenaan deze post. Mijn stelling is dat als we kunnen aantonen dat mindmapping een positieve bijdrage levert aan zowel de verschillende individuele werkzaamheden alsook het groepsproces, we kunnen concluderen dat het helpt om je werk met meer plezier en beter resultaat te doen. In dat geval zou mindmapping een van de pijlers van Het Nieuwe Werken moeten zijn. In deel 2 licht ik een aantal onderzoeken toe die hier specifiek op in gaan om vervolgens in deel 3 een conclusie te trekken.
Over Jerre Lubberts
Minmapping is al bekend van voor het nieuwe werken. We zien er echter steeds meer toepassingen en mogelijkheden in omdat het perfect aansluit bij hoe onze hersenen werken.
Wat een ingewikkeld verhaal… Ik maak al jaren gebruik van een mindmap tool (Mindjet Manager) voor het ordenen van mijn gedachten. Want daar gaat het om: door het ordenen van je gedachten effectiever te werken. Dit doe je omdat je op een handige manier alles op een rij zet, en zo effectiever (= sneller, beter) keuzes kunt maken.
Interessante blog. Je neemt stelling in en dat prikkelt de gedachten. Ik ben het niet met je eens dat mindmapping een van de pijlers van het nieuwe werken moet zijn. Wat mij betreft moet het dan eerder gaan over het werk zelf, de medewerker die het uitvoert en de manager. En dan met name zien hoe die drie samen zo effectief mogelijk zorgen dat het werk wordt gedaan.
Zoals Johan vd Stoel zegt gaat het bij mindmapping over het ordenen van de gedachten. De vraag moet dan zijn waar we in de dagelijkse werkzaamheden kansen laten liggen omdat we doormodderen zonder scherp genoeg te hebben dat we juist datgene doen dat op dit moment het meest nodig is. En in het bepalen daarvan helpt mindmapping. Los van de manier waarop je dat precies doet. Die vrijheid moet je een medewerker geven. Een manager moet zich juist afvragen of hij/zij de medewerker voldoende inspireert tot het onder de loep (blijven) nemen van de eigen effectiviteit.
Terecht wordt in de blog dan ook kort gemeld dat gedrag een belangrijke component is bij het nieuwe werken. En niet alleen het gedrag van de medewerker. Ik vermoed namelijk dat als je de medewerker vraagt, hij/zij met name ervaart te weinig ruimte te krijgen van de manager om het werk op een effeciente en effectieve manier uit te voeren. Reden voor werkoverleg dus, maar ook voor ondernemerschap van de medewerker. Niet denken in belemmeringen, maar in mogelijkheden. Pak de ruimte die er is en ga het gesprek aan over de ruimte die er moet komen.
Hoi Martin,
Ik begrijp dat je dat over deel 1 zegt. Ik ben benieuwd hoe je er tegenaan kijkt na het lezen van deel 2 en deel 3.
VrGr. Jerre.