Productiviteit Werk

Vergroot het succes van je team met de Google Top 5

Geschreven door Jerre Lubberts

Google heeft onderzocht waarom sommige teams veel beter presteren dan andere teams. Ze hebben een top 5 van kenmerken opgesteld waar al hun ‘high performance teams’ aan voldoen. Hoe kun je die kenmerken in de praktijk ontwikkelen? Hoe krijg je je team een stap verder in slimmer werken (niet harder)? Wat zijn de doelen voor dit jaar? Hoe ga je die realiseren en monitoren terwijl het team met meer plezier en minder stress werkt? In dit artikel een toelichting en een praktische aanpak.

Dit zijn de beste apps van maart

Volgens Google zijn er veel onderzoeken gedaan naar ‘High Performance Organisations’ en ‘High Performance Individuals’, maar weinig onderzoeken gaan echter over ‘High Performance Teams’. Daarom ligt de focus van dit onderzoek op wat de verschillende teams binnen Google, die veel beter presteerden dan andere teams, precies (anders) deden. Ze ontdekten dat de samenwerking binnen deze teams aan de volgende top 5 voldoet.

Kenmerken van teams die slimmer samenwerken en beter presteren

Met stip op 1 staat ‘Psychological safety’. Volgens Google hebben alle ‘High performance teams’ een cultuur weten te creëren waarin het eerder gestimuleerd wordt om fouten te bespreken, hulp te vragen, om veel vragen te stellen. Deze open sfeer zorgt ervoor dat teamleden niet bang hoeven te zijn om voor gek te staan of andere negatieve gevolgen te ondervinden. Er wordt niets onder het vloerkleed geschoven, en kritische feedback wordt gewaardeerd. Teamleden durven zich in een dergelijke cultuur kwetsbaar op te stellen en zijn niet bang om risico’s te nemen. Als ze vastlopen in een project, durven ze bijvoorbeeld te zeggen: “ik weet het even niet meer, wie heeft tijd om met mij te klankborden?”. Tip: zie ook de 5 valkuilen van teamwork van Lencioni. Kort samengevat; zorg voor vertrouwen door het delen van ervaringen en persoonlijke geschiedenis, erken dat confrontaties productief kunnen zijn (ga ze dus juist niet uit de weg), wees betrokken en steun elkaar (en neem je verantwoordelijkheid), spreek de gewenste successen openlijk uit, bespreek met elkaar hoe het binnen het team gaat, en gun daarbij ieder teamlid de waardering voor zijn/haar deel in de resultaten van het team.

Een andere manier waarop je deze ‘psychologische veiligheid’ zou kunnen stimuleren is volgens één van de managers binnen Google het verrichten van een ‘pre-mortem’, bijvoorbeeld binnen een project. Je stelt je dan als team, ruim voor het project begint, voor dat het project compleet is mislukt. Je visualiseert met elkaar een dramatisch slecht resultaat. Vervolgens vraag je elk lid apart wat er precies had moeten gebeuren om het zo slecht te laten verlopen. Daarna ga je elke reden/oorzaak met de groep doornemen en bedenk je passende maatregelen. Door vrijuit in een veilige sfeer met elkaar over mogelijke fouten te in conclaaf te gaan zal dit ook een minder groot issue zijn tijdens de start en uitvoering van het project. Bovendien kan je door die mentale oefening sneller en beter valkuilen identificeren, en waarschijnlijk ook eerder ingrijpen met de juiste maatregelen.

Dependability

Op nummer 2 staat ‘Dependability’. Google bedoelt hier dat teamleden in negen van de tien gevallen zaken voor elkaar weten te krijgen binnen de afgesproken tijd en randvoorwaarden, met een hoog kwaliteitsniveau. Zij kunnen dus op elkaar rekenen. Volgens onderzoekers van het MIT Human Dynamics Laboratory is het belangrijk om binnen high performance teams een goede balans te vinden in de communicatie tussen teamleden.
TIP; gebruik een persoonlijk dashboard om jouw taken en doelen binnen je team duidelijk en structureel op één plek te zetten. Dit helpt bij het halen van korte- maar ook lange termijndoelen, en bij het constant blijven leren van de processen die aan deze doelen hangen.

Structure & Clarity

Plek nummer 3 is volgens Google ‘Structure & Clarity’. De rollen en doelen zijn duidelijk en versterken elkaar binnen het team. Bovendien is er een helder plan om de doelen te gaan halen. De onderzoekers stellen dat de manier waarop het team werkt veel meer invloed op het prestatieniveau heeft dan wie er precies in het team zitten; een team van ‘medium performers’ dat goed samenwerkt zal veel beter presteren dan een team dat bestaat uit leden die ieder voor zich uitstekende ‘performers’ zijn maar niet goed samenwerken (in lijn met de 5 kenmerken). Tip: beschrijf processen vanuit de doelen en de waardeketens, bijvoorbeeld door ‘value stream mapping’ en bepaal dan per stap wie verantwoordelijk is, bijvoorbeeld aan de hand van het RACI model.

Meaning

Op plek 4 staat ‘Meaning’. Teamleden doen werk dat voor ieder lid persoonlijk van belang is, betekenisvol is en hen motiveert om hun uiterste best te doen. Het kan bijvoorbeeld zijn dat een teamlid het erg fijn vindt om te programmeren en aspireert om een goed onderhoudbare en efficiënte code af te leveren, of dat een teamlid juist de mensen met wie hij/zij werkt erg motiverend vindt. Op zich maakt het volgens de onderzoekers niet uit wat de reden is, wat belangrijk is dat de reden er is. Tip: bekijk dit filmpje over de drie ‘motivators’ van Daniel Pink: Autonomie, Meesterschap en Zingeving, en gebruik voor het ontdekken van je persoonlijke ‘meaning’ (raison d’être) bijvoorbeeld het Japanse Ikigai concept:

Impact

Op plaats 5 staat ‘Impact’, ofwel dat ieder teamlid gelooft dat de doelen van het team ertoe doen. Echt iets toevoegen, een verschil kunnen maken. In onze ervaring hebben teams die we helpen bij de teamontwikkeling het dan vaak over een hoger doel nastreven. Iets dat écht zin heeft (in de maatschappij). Ze zeggen dan; “wij zijn ‘purpose-driven” of “we willen goed doen” (zie ook als voorbeeld het motto van Google; ‘don’t be evil’). Tip: verbind de purpose met een manier van werken. Klik hier voor meer tips en een infographic van een team werkritme met download zodat je hem als poster op kan hangen en klik hier voor de uitleg van het team werkritme (een video van freelunch webinars).

Maar hoe kom je, op basis van de top 5, tot een teamplanning?

Bovenstaande kenmerken van een ‘High Performance team’ moeten volgens de onderzoekers regelmatig in het team besproken worden. Je kunt bijvoorbeeld met je team een ritueel en instrumentarium ontwerpen waarbij je vrijelijk (in een open, veilige sfeer) met elkaar reflecteert, bespreekt wat je fout hebt gedaan en welke (kleine) verbeterstappen met betrekking tot elk kenmerk je denkt te kunnen zetten. Vervolgens kun je met je team te bespreken welke verbeterstappen je als eerste zou kunnen implementeren. Echter, deze stappen moeten wel in een groter geheel passen. Zowel een plan maken én het planningsproces inrichten is dus van belang. Plannen maken moet. Immers: doelen die je met meerdere mensen plant te halen vragen om overleg, draagvlak, afspraken over de opbreking van de opgestelde doelen naar taken c.q. het kleiner maken (een zgn. Work Breakdown Structure), de rolverdeling etc. Het planningsproces laat je zoveel mogelijk aansluiten bij de bestaande situatie.

In militaire kringen is al veel langer algemeen bekend dat zodra je start met de implementatie van je plan, in de praktijk (het slagveld) alles anders gaat. De vijand, eindklant of de concurrent: niemand volgt jouw plan. Daarom is plannen een continu proces en niet iets wat je éénmaal per jaar doet. Ofwel, zoals Eisenhower altijd heeft gezegd: “Plans are worthless, but planning is everything”.

Aan de slag; stappen om tot een gedragen teamplan te komen

Veel teams hebben de neiging om lijvige documenten te schrijven, mails, ‘een plaat te maken’… of om dan toch maar even “de boel plat te slaan”, zeker als het team(plan) complex wordt. Echter als iets complex is, zijn er goede redenen om de complexiteit niet te versimpelen; voor je het weet, herhaal je fouten uit het verleden, blijken er nog andere effecten door te werken of neem je verkeerde korte termijn beslissingen die langere termijn doelen in de weg staan.

Beter is om complexiteit recht te doen en deze begrijpbaar te maken (niet te versimpelen) door samen met het team per denkstap te gaan visualiseren.

Visualiseren

Voor het visualiseren gebruiken wij een livemap-aanpak. Door dit samen te doen (al dan niet met een externe gespreksleider en livemapper) verstevig je ook de band tussen de teamleden, vergroot je de creativiteit, zie je sneller ‘the bigger picture’ (en de verbanden binnen dit grotere plaatje), herinner je makkelijker de vorige sessie(s), creëer je draagvlak én het is daarnaast ook erg leuk om samen te doen.

Er zijn vele methoden en modellen (bijv. het OGSM, de Business Model Canvas, de KPI sheet, de Balanced Scorecard, OKR of, populair bij overheden, het INK model) die al dan niet door een team worden gekozen of vanuit de organisatie worden opgelegd als de te gebruiken standaard voor een plan en/of dashboard. In principe past elk(e) model/methode in de livemap-aanpak die we bij de praktische beschrijving van onze aanpak zullen gebruiken.

Google onderscheidt 6 stappen om te komen tot een plan, wij voegen graag een 7de toe:

  • Stap 1 Bepalen van de ‘purpose’
  • Stap 2 Bepalen van je core values
  • Stap 3 en 4 Bepalen van toegevoegde waarde en de team-missie
  • Stap 5 en nu de strategie!
  • Stap 6 Het team dashboard; van team plan naar team planning
  • Stap 7 (+ wat ons betreft) reflecteren, leren en verbeteren

In onze ervaring is er nog een stap 7 naast de 6 die Google noemt op haar re:work site. En dat is tijdens gesprekken de hoofd/bijzaken en verbanden live visualiseren (livemappen). We geven van de 7 genoemde stappen hierboven verderop in de tekst een ‘visueel voorzetje’. Het gezamenlijk interactief visualiseren is de rode draad in alle stappen. Het kost tijd om draagvlak te verkrijgen en uit te lijnen met je teamleden.  ‘Sla complexiteit dus niet plat’ in één middag/ workshop/ heidag (zie dit verslag van een team), maar neem die tijd. Integreer het in de lopende teamprocessen en maak complexiteit begrijpelijk door tijdens het gesprek interactief samen te gaan visualiseren.

Stap 1: nulmeting en purpose

Stap 1: Het bepalen van de ‘purpose’

Het bestaansrecht of de ‘purpose’ van een team of de organisatie kun je deels bepalen door tijdens het gesprek te achterhalen wie precies de primaire (externe of interne) klant is, welke andere stakeholders/belanghebbenden meespelen en wat precies de toegevoegde waarde (van de producten en/of diensten) is die het team levert aan die groep. De externe facilitator (vreemde ogen dwingen) of teammanager kan achtereenvolgens de dialoog leiden in lijn met de volgende vragen:

  1. Waarom is het zo belangrijk dat we leveren wat we leveren?
  2. Wat zijn de 4 of 5 sterkten en de specifieke kerncompetenties van ons team?
  3. Wat zou er gebeuren als ons team niet zou bestaan?

Dit gesprek kan de basis leveren voor een vervolggesprek waarin je samen (zie deze video over livemappen) de waardestroom (‘een value stream map’) gaat vastleggen.

Voorbeeld doelen (boven, lucht), waarden (basis, wortels) en value stream (onder-grond) van een team

Zo kun je verduidelijken of en hoe je levert wat je graag zou willen leveren aan toegevoegde waarde per stakeholder en hoe je met de verschillende stakeholders kunt communiceren om ze te betrekken. Raadzaam is om vooraf ook met het team na te denken over welke indicatoren je zou kunnen opnemen in een nulmeting zodat je die later kunt peilen om voortgang te kunnen gaan zien. Bepaal ook wat goed gaat zodat je deze elementen kunt behouden.

stap 2: bepalen van core values

Stap 2: Het bepalen van je ‘core values’

Core values (ofwel kernwaarden), zijn een optelsom van de principes, de waarden en de diepgewortelde overtuigingen van het team/de organisatie. De core values hebben een duidelijke link met de Purpose, Visie en Missie. Onder ‘purpose’ verstaat Google bijvoorbeeld het bestaansrecht van de organisatie. Het bestaansrecht maakt volgens deze definitie, samen met de kernwaarden, missie en strategie deel uit van de visie.

Achterhaal kernwaarden door aan ieder teamlid te vragen om iets aan te leveren wat de kernwaarden van het team goed uitdrukken. Dat kan een gedicht zijn, een filmpscene, een foto, een voorbeeldfiguren etc. Vervolgens ga je het gesprek met elkaar aan om elkaar naar de reden te vragen en daar de team-kernwaarden (en eventueel elementen voor de missie) uit te halen.

Er zijn meerdere definities van visie. Bijvoorbeeld visie als droombeeld van de toekomst of de visie als doelstelling. Belangrijk is er een te kiezen om aan vast te houden. Een aanpak waar we goede ervaringen mee hebben is om met een facilitator en livemapper (zie dit artikel over livemappen) een visualisatie van de argumenten en de onderlinge relaties te maken, om op basis hiervan een bepaalde visie te kiezen. Die argumentenmap kan handvatten geven om bij de kernwaarden te komen. Daarna kan de groep bepalen welk gedrag bij die kernwaarden horen en hoe die kernwaarden geïnternaliseerd gaan worden (via rituelen) in het dagelijks werk. Als ‘kapstok’ kan de valuestream-map dienen.

stap 3: Valuestream-Map maken

Stap 3 en 4: Bepalen van toegevoegde waarde en de team missie

Een goede stap om tot een gedragen missie te komen is om met je team een aantal voorbeelden van missie statements te bespreken, door te vragen wat hen daarin aanspreekt. Ook bij deze stap kun je plaatjes gebruiken en het gevoel erbij onder woorden brengen tijdens de groepsdialoog. Bespreek daarna welke elementen je precies in de missie zou willen terugzien (als groep). Als bepaalde elementen niet naar voren komen kan de facilitator vragen naar:

  • een aantrekkelijk beeld van de toekomst, een glimp van wat mogelijk is;
  • inspirerend en gekoppeld aan de kernwaarden zodat eenieder wil aanhaken;
  • zodanig gefocust dat het richting kan geven bij het nemen van besluiten;
  • flexibel ofwel voldoende generiek om de veranderende omgeving daarin te kunnen passen;
  • zodanig makkelijk te communiceren dat elk teamlid het in twee minuten kan uitleggen.

Stap 4: team missie vaststellen

Nadat dit in een eerste concept-tekst is gegoten deel je dit met je belangrijkste stakeholder(s) en vraag je om feedback. Deel dit dan met het team en maak je missie statement af. Bedenk er eventueel een visualisatie bij die als kapstok kan dienen om het missie statement uit te leggen.

Stap 5: en nu de strategie!

Een strategie is een verzameling van activiteiten die je team van de huidige naar de gewenste toekomstige situatie zal gaan leiden (jullie missie). Het kan zijn dat dit via één of juist meerdere projecten en/of activiteiten moet gebeuren.

Het uitvoeren van een strategie is vaak een veranderproces. Jullie hebben hiervoor tijd, geld en middelen, maar ook slimme (soms nieuwe) werkgewoonten nodig. De volgende stappen kun je daarbij doorlopen:

  1. Doe een omgevingsanalyse. Met welke veranderingen, binnen en buiten de organisatie, moet het team iets doen? Gebruik bijvoorbeeld de PEST methodiek.
  2. Onderzoek welke middelen, competenties en andere mogelijkheden er intern tot je beschikking staan.
  3. Maak een SWOT van de team-situatie en bedenk een aanpak hoe jullie zouden kunnen omgaan met de bedreigingen en de kansen. Besteed aandacht aan hoe je voor iedereen een veilige sfeer kan creëren zodat ook echt alles op tafel komt.
  4. Organiseer een teambijeenkomst met als doel de belangrijkste processen die nodig zijn om de missie te behalen in kaart te brengen; ’de neuzen dezelfde kant op te richten’. Ook kun je in deze bijeenkomst bepalen wie wat gaat doen en wanneer zaken klaar moeten zijn zodat deze naadloos op elkaar aan kunnen sluiten.

Door een externe facilitator in te zetten voor de verschillende stappen van het proces, kan elk lid van het team hieraan meedoen. Ook de teammanager. Bovendien kan deze facilitator de ‘domme vragen’ stellen en met een frisse blik meekijken. Bovendien, als je hetgeen deelnemers zeggen direct in steekwoorden laat vastleggen in een visueel schema (bijvoorbeeld een argumenten-, concept- of mindmap) dan kunnen deelnemers zien dat ze gehoord worden en ontstaat er draagvlak voor de vervolgstappen (zie dit filmpje over livemappen).

Uiteraard wil je weten of je strategie vruchten afwerpt. Daarom hebben we een simpele ‘team-thermometer’ ontwikkeld die regelmatig de ‘temperatuur’ en de stand van zaken m.b.t de 5 kenmerken ‘opneemt’. Inclusief wat hardere meet-elementen zoals:

  • Is de duur van elk type vergadering afgenomen?
  • Starten we een project sneller op?
  • Hoeveel ‘lessons learned’ hebben geleid tot nieuwe ‘best practises’?
  • Hoe lang staan acties uit na een vergadering?
  • Hoeveel nieuwe producten of diensten hebben we succesvol gelanceerd?
  • Hoe vaak heeft iemand je hulp gevraagd (en gekregen ;-)?
  • En zo verder.

Gebruik vervolgens de uitkomsten van ‘de team thermometer’ tijdens een (livemapping) sessie om met elkaar te bepalen welke onderdelen verder verbeterd kunnen worden. Dat kan bijvoorbeeld met de Toyota Kata aanpak template, vul deze samen in met de teamleden die hierover gaan en neem de resultaten en stappen op in je team dashboard.

Stap 6: het teamdashboard ontwerpen en implementeren

Stap 6: Het team-dashboard; van teamplan naar teamplanning

Een goed ontworpen team-dashboard ondersteunt het adagium van Eisenhower: “planning is everything, the plan is nothing”. Als bovenstaande stappen zijn doorlopen kun je de uitkomsten en projecten in een mindmap zetten. De meeste moderne Visual Mapping Software-pakketten kunnen dan vanuit de visualisatie die je maakt automatisch je dashboard en allerlei overzichten genereren zoals een planning per project (of over alle projecten heen), een stakeholder-map, een kenniskaart, een plaatje van de waardeketen etc. Zoals dit voorbeeld hieronder.

Voorbeeld (geanonimiseerd) team-dashboard (projectenorganisatie) welke automatisch gegenereerd is uit de team-mindmap

Stap 7: reflecteren, leren en verbeteren

Na stap 6 beschik je over een ‘levend document’ (ook wel dynamisch dashboard genoemd) dat je een actuele kijk op alle zaken geeft en je helpt bij de besluitvorming. Je kunt de laatste stand van zaken voor elk type vergadering met één druk op de knop uitdraaien. Bovendien kun je rituelen en aanpakken (zoals de Kata en Kaizen aanpak) opnemen om te reflecteren, te leren en continu te blijven verbeteren en dit te verbinden aan kennismanagement (of beter nog aan een ‘kennisactivatie-aanpak’). Wat ons betreft stap 7 (dat hebben we ook aan Google doorgegeven) Een goed dashboard heeft een visueel content management-systeem (zie het dashboard van een voormalige Minister President). Slim is om daarvoor een mindmap te gebruiken. Immers; des te minder discipline nodig is om te ‘updaten’, des te beter het gebruikt wordt.

Stap 7: Reflecteren, leren en verbeteren

Samengevat en hoe nu verder?

De samenwerking in goed functionerende teams heeft volgens Google te maken met een top 5 van kenmerken. Je kunt in je team aan deze kenmerken werken door deze regelmatig te bespreken en hier een terugkerend proces van te maken. Bekijk hier hoe een ander team daar al een start mee heeft gemaakt. Maak daarbij eventueel gebruik van een livemappen-aanpak met een gespreksleider en facilitator om dit sneller, leuker en met meer draagvlak en resultaat te doen. Om een goede basis te leggen onder het werken aan deze kenmerken kun je de 7 hierboven beschreven stappen gebruiken om tot een teamplan(ning) en ondersteunend dashboard te komen.

Wil je hierbij hulp in de vorm van onderstaande template en een uitleg per stap?

Op deze pagina krijg je meer tips en kan je bovenstaande stappen als template (zie afbeelding hieronder) ontvangen zodat je stap voor stap met je teamleden tot een team plan(ning) en dashboard kan komen. Succes!

Door: Jerre Lubberts en Mathieu van der Wal

over de auteur

Jerre Lubberts

Jerre Lubberts gelooft heilig dat 'werken' veel leuker en beter kan en vaak moet. Het is zijn passie hierbij te helpen. Hij deelt graag zijn kennis o.a. via spreekbeurten, artikelen en bijvoorbeeld in deze gratis webinars: http://www.academyofminds.com/training-workshop/gratis-webinars/
Jerre werkt als adviseur en verandermanager bij World of Minds. Dit bedrijf richt zich op het versterken van de 'denk- en doe-kracht' van mensen, teams en organisaties. Niet alleen om tijd en geld te besparen maar ook om te helpen sneller in te spelen op veranderingen en het werkplezier te vergroten. Door invoering van 'Slimmer Werken, Niet Harder' en door (denk)sessies te ondersteunen met een ervaren moderator en ‘livemindmapper’. Een sessie kan een vergadering, strategie-, brainstorm- of kennis-bijeenkomst zijn, maar ook een project start-up of een paneldiscussie tijdens een congres.
Zo heeft Jerre in teamverband geholpen een methode te ontwikkelen om met de inzet van 'visueel denken' moorden op te lossen, een regering te formeren, een dashboard te maken voor een Minister President en een kennismanagement 'best practice' voor een energie bedrijf wereldwijd in te voeren. Hij heeft diverse bedrijven (mede) opgericht waaronder BSO/Management Support Breda, Origin Desktop Outsourcing, InterimIC, de DHZ monitor, aHa!Coaching en World of Minds.
Jerre zet graag een lekker kopje koffie of thee voor je tijdens een goed gesprek aan de bar in het Hypershifterslab waar geëxperimenteerd wordt met nieuwe werkvormen, hij sessies faciliteert, (startende) ondernemers adviseert en ook trainingen geeft vanuit Academy of Minds.

Reageer