Getting Teams Done en Holacracy

Het onlangs verschenen boek Getting Teams Done van Diederick Janse en Marco Bogers was onderwerp van de weggeefwoensdag. In het bericht rond het boek kon je ook het voornemen lezen meer te berichten op Lifehacking over Getting Teams Done en het achterliggende organisatieprincipe van Holacracy. Bij deze een uitgebreidere bespreking van het boek. Het boek is een interessante uitbreiding van het individuele Getting Things Done (GTD) naar teams, gebaseerd op een organisatiemodel met de nadruk op autonomie.

Het boek Getting Teams Done

De titel is er een die de GTD-enthousiastelingen meteen nieuwsgierig zal maken. Immers, wie er in zijn eentje een systeem heeft toegepast die zal er tegenaan lopen dat collega’s die minder bewust werken de nodige blokkades opwerpen. Als nou iedereen keurig eerstvolgende acties gebruikt, periodiek onderhoud doet en zijn wachten op-acties in de gaten houdt … Dàt is het boek niet. Het boek schaalt niet GTD op naar teams maar introduceert een andere manier van besturen.

Het boek is gebaseerd op holacracy. Dat vraagt verregaande veranderingen in klassieke organisaties en teams.

In het boek wordt een case als rode draad gebruikt om te illustreren hoe de invoering van holacracy kan werken. De case en dialogen maken het aanschouwelijk maar blijven helaas het enige voorbeeld.

Wat ís holacracy?

Holacracy biedt een model om organisaties te besturen met veel nadruk op een werkwijze die pragmatisch is, verantwoordelijkheden laag in de organisatie legt, overleggen strakker ordent en uitgaat van voortdurende aanpassingen aan het werk.

Holacracy is schatplichtig aan Getting Things Done GTD en Agile.

Het centrale idee is dat alle werk dat gedaan wordt, in kaart wordt gebracht en geclusterd wordt. Voor zo een cluster wordt een allesomvattende naam gezocht en dat wordt een rol. Een rol is niet gelijk aan een persoon, aangezien een persoon meerdere rollen kan hebben en omgekeerd. Zolang alle taken in de rol passen, dan voert degene die die rol heeft die taken naar eigen inzicht uit. Met het hebben van een rol is er ook de verantwoordelijkheid voor de taken uit die rol.

Een aantal samenhangende rollen is een cirkel die overleg heeft. In zo een cirkel heb je inhoudelijke afstemming, het werkoverleg, dat langs een strakke agenda loopt. Geen oeverloze discussies of stokpaardjes berijden maar zoeken naar een werkbare oplossing die niet per se de beste is maar voorlopig kan werken.

De kring heeft ook roloverleg als er taken tussen de rollen in vallen of een rol onvoldoende werkt. Er is ook een dagelijkse, korte afstemming in de vorm van een stand up, waarin de deelnemers -staand dus- kort hun afgelopen dag en komende dag bespreken. Een passage uit Getting Teams Done:

Binnen je rol heb je de ruimte om je werk naar eigen inzicht uit te voeren. Zit er iets in de weg, dan bespreek je dat in het werkoverleg. Moet er iets veranderen aan de manier waarop de cirkel functioneert of hoe verantwoordelijkheden verdeeld zijn, dan doe je een voorstel in het roloverleg.

In GTD-termen betekent het dat het werkoverleg de horizons of focus beslaat van de runway (eerstvolgende acties) tot en met 20.000 voet (projecten). Het roloverleg gaat een stapje hoger: 30.000 voet (verantwoordelijkheden en rollen) en 40.0000 voet (doelen).

Als de rollen goed gekozen zijn, heb je een structuur waarin alles een plek krijgt. Komt er een nieuwe taak die buiten de rollen valt, dan pakt een rol hem op tot een roloverleg waarna gekeken wordt wat de beste oplossing is. Alle overleg is kort en vooral gericht op de vraag of iets past binnen een rol en dus verder autonoom afgehandeld kan worden.

Het overleggen heeft veel weg van het verwerken zoals GTD dat kent. Je hebt een stapel stuff en daar moet iets mee. Wat er mee moet bestaat uit een van een aantal categorieën, zoals meteen doen, wachten op, ooit, project maken. Daarna ga je het plannen en doen maar niet nadat je eerst de besluiten hebt genomen en overzicht hebt.

De GTD-term stuff -alles wat nog niet ondergebracht is waar het hoort- is in Holacracy spanning:

Spanning is alles wat niet is wat het kan zijn.

Het model

Spanning is de brandstof die door rollen wordt gedetecteerd. Die spanning leidt tot werk en acties als het binnen de bestaande rolverdeling past. Ontstaat er behoefte de rollen aan te passen om de spanning beter op te kunnen lossen, dan is dat een actie. Daarmee wordt voortdurend spanningen opgelost met de aanpassingen die daarvoor nodig zijn.

Pragmatisch en rationeel

Veel uit holacracy is pragmatisch en rationeel. Het voorbeeldteam uit het boek Getting Teams Done beschrijft wat ze allemaal doen. Dus niet wat ze zouden willen doen of horen te doen of eigenlijk vinden dat ze … Als dat niet de juiste taken zijn, komt dat later wel aan het licht als er spanning ontstaat.

Overleggen leiden niet tot het ideale besluit of tot uitgepolderde consensuscompromissen maar tot werkbare besluiten. Er mag in een overleg bezwaar gemaakt worden tegen besluit. Een dialoog uit het boek:

Jaap: ‘Een bezwaar is een concrete reden waarom dit voorstel niet werkbaar is. Bijvoorbeeld omdat het een nieuwe spanning oproept, of omdat het schadelijk is voor een andere rol of voor de cirkel.’

Rob: ‘Maar als ik het nou gewoon geen goed idee vind? Is dat dan ook een bezwaar?

Jaap: ‘Nee, dat is geen geldig bezwaar. Ik wil dus echt een reden hebben waarom het niet werkbaar is om het te proberen.

Dus de jacht naar Big Hairy Audacious Goals of inspirerende doelstellingen zijn niet echt onderdeel van holacracy. Mocht dat de ambitie zijn, dan moet dat uit taken en rollen tot stand worden gebracht.

Voordeel is dat de rollen en cirkels met alle autonomie en gedistribueerde bevoegdheden makkelijk aanpassen aan gewijzigde omstandigheden. Holacracy kent als één van zijn inspiratiebronnen agile en de flexibiliteit en doelgerichtheid in ontwerp daarvan.

De nadruk op structuur en pragmatiek zal niet elke lezer in vervoering brengen. Passie, inspiratie, hogere doelen bereiken, flow ervaren staan niet centraal. Centraal staat het model. Ook de beschrijving van de case in Getting Teams Done is er één waarbij de jacht naar een structuur en verwerven van slagkracht de toon bepaalt. Het opgeruimde gevoel van minder overleggen is wellicht aansprekend en de grote plus van veel autonomie wordt wat onderbelicht, terwijl dat vast voor velen een erg mooi vooruitzicht kan zijn.

Spanning in holacracy

Zoals gezegd is de GTD-brandstof stuff. Iets dat nog niet op de juiste plek ondergebracht moet nog het systeem in om geen aandacht meer te trekken totdat dat nodig is. Een idee moet op de actielijst, een te lezen boek op de lijst Lezen en een aantal mails moet nog verwerkt worden. Tot die tijd is al die input ongeordende stuff die potentieel je hoofd van denken over afhoudt en dwingt tot denken aan.

Voor Holacracy is spanning de brandstof. Elk teamlid is een sensor voor spanning die leidt tot actie.

Willem schuift zijn stoel naar voren. ‘Dan wil ik wel eens weten hoe je dat dan doet.’ ‘Allereerst moet je ze opmerken. Ieder van jullie fungeert eigenlijk als een sensor voor spanningen.’ ‘Alles,’ zegt Jaap. ‘Als spanningen namelijk onder het tapijt geveegd worden, wordt het als zand in de machine. En ja, dan gaat alles stroever. Maar je kunt spanningen ook gebruiken voor iets productiefs.’ Spanning is de vorm waarin de realiteit je feedback geeft; het is informatie over waar je nu staat en waar je zou kunnen of willen staan

Spanning is niet een probleem of iets dat meteen onrust oproept maar simpelweg informatie dat iets niet is wat het zou kunnen zijn. Of het nu een woedend opbellende klant is of een slimme actie van een concurrent die jou potentieel op achterstand zet: het is allemaal informatie.

Het woord spanning lijkt nu juist gekozen vanwege de psychische druk en de energie die het opwekt maar door het zo technisch en steriel te beschrijven wordt het een stap in een flowchart. Daarmee lijkt het woord spanning weggerationaliseerd tot een agendapunt voor een teamoverleg. Uiteraard is er veel te zeggen voor een weloverwogen benadering van signalen die op je afkomen maar de nadruk op het vinden van de juiste buckets voor de informatie staat wel erg centraal in Getting Teams Done.

Voor wie is holacracy?

De gedistribueerde bevoegdheden passen zeer in een tijd waarin autonome professionals hun werk prima zelf kunnen doen. Eerder verwezen we op Lifehacking al naar boeken als Remote, Rework en The Year without Pants. En zelfs het leger heeft leidinggevenden die terugkomen op het klassieke één kapitein op een schip. In een cultuur met autonome professionals is het slim de nadruk te leggen op hoe afstemming plaatsvindt en samenwerking goed kan lopen die niet leidt tot bureaucratie en belemmeringen in de uitvoering

Degenen die individueel een systeem als GTD gebruiken, zien vaak scherper dan anderen dat productiviteitsgewoonten helpen om de gedachten overhoe iets moet minimaal te houden. Een aantal slimme stappen als gewoonte geeft veel snellere verwerking en veel meer vertrouwen dat je weet wat er te weten is. Vandaar dat Getting Teams Done als titel erg waardevol is. In je eentje GTD’en is minder efficiënt dan wanneer je als team een set methoden kiest.

Waar de methode wat weinig aandacht aan besteedt, is dat er op veel plekken nog mensen werken die politieker in elkaar zitten. Die eigen agenda’s hebben en die niet willen delen. Waar mensen uit onzekerheid of onwil geen zin hebben inzicht te geven in wat ze doen of waar mensen werken die vrezen dat als te transparant is hoe ze werken hun taken ingepikt worden. Kortom, doorgeslagen kwaliteitszin, politiek, irrationaliteit, gewoonten, ijdele leidinggevenden, beheersgerichte leidinggevenden, etc etc.

In Leren veranderen bespreekt De Caluwé een aantal manieren om organisatie te veranderen. Vijf kleuren geven elk een bepaalde kijk op organisaties en veranderen aan. Dat geeft ook de diversiteit van interventies weer die mogelijk is en waarbij Getting Teams Done een wat voorbij lijkt te gaan aan rood en geel.

Zo is er een ritueel startmoment bij Holacracy, waarbij het Holacracy-reglement ondertekend wordt door de leidinggevende. Met die handtekening geeft de leidinggevende aan dat hij of zij zich zal voegen naar dat reglement en er niet boven staat. Het is goed voor te stellen dat, tenzij het idee voor holacracy van die leidinggevende komt, dat niet overal zo vlot zal lopen. Wat krijgt een leidinggevende er voor terug, waar zit een soort noodrem, wat als het niet werkt, …

De kunst van het vertrouwen

Al met al biedt Holacracy zoals het wordt uitgelegd in Getting Teams Done veel nuttig en goeds: autonomie, strenge regels voor overleggen, pragmatiek en al doende veranderen wat nodig is, heldere manieren van denken.

Waar het in Getting Teams Done niet expliciet over gaat is vertrouwen. Uiteraard geldt dat voor elke samenwerking, zie ook Lencioni die in De vijf frustraties van teamwork vertrouwen als basis voor alle samenwerking beschrijft. Met de autonomie, de overleggen die sterk op structuur gericht zijn en de leidinggevende die een andere rol heeft ten aanzien van de andere rollen dan controleur is dat een kwestie die onvoldoende besproken wordt.

Een dialoog uit het boek illustreert de rationalisering, die mijn inziens, veel vertrouwen vraagt:

‘Dus ik ben de Lead Link?’
‘Jij vervult de rol van Lead Link.’
‘Rol, wat is dan het verschil met wat ik nu ben?’ Er klinkt licht ongeduld in Niels stem.‘Je bent niet je rol. De rol is een  organisatorische eenheid die door iemand vervuld wordt.’
(…)
‘Dat gebeurt er nou als je jezelf vereenzelvigt met een label. Je voelt je dan persoonlijk aangesproken.’
‘Maar dat is toch logisch?’
‘Begrijpelijk wel, maar niet logisch. Als je je persoonlijk aangesproken voelt, kun je geen onderscheid meer maken tussen je eigen behoeften en die van de organisatie. Dan gaan de dingen door elkaar lopen ga je spanningen op jezelf betrekken. En dan krijg je al gauw te maken met botsende ego’s en uiteindelijk met politiek.’

Er is veel voor te zeggen kwesties rationeel aan te pakken en te doen wat werkt. Tegelijkertijd is menselijk gedrag misschien wat complexer in sommige opzichten. Niet voor niets dat David Allen veel energie stopt in het benadrukken dat GTD een gewoonte is die een periode bewust toegepast moet worden om daarna vruchten af te werpen.

Keuze voor holacracy

De keuze voor holacracy is de keuze voor gedistribueerde bevoegdheden, veel autonomie binnen rollen en overleggen die sterker gaan over structuur en taak- of liever rolverdeling dan over de inhoud van het werk. Wil je dat? De focus ligt op de methode maar daarmee ga je voorbij aan de vraag of je die stap wil zetten met alle bijbehorende consequenties. En waarom zou je dat doen: vanuit een eigen visie, omdat het past bij de strategie, omdat de omgeving dat eist, omdat medewerkers alleen die manier van werken eisen?

De aftrap voor Holacracy is dus niet de keuze voor het systeem maar het bespreken waarom er een ander systeem nodig is en wat dat systeem in essentie moet brengen.

Conclusie

Principes als GTD voor een team zijn meer dan welkom. Daar waar GTD en agile invloeden verder gaan dan projecten en een manier van besturen wordt, zijn zeker interessant. Met name op plekken waar professionals hun werk binnen rollen prima autonoom oppakken. De geboden structuur en werkwijze zijn echter met name dat en zouden aan diepte winnen als er meer cases in het boek stonden over het winnen van vertrouwen voor deze systematiek of het nemen van politieke en irrationele hindernissen.

[bol_product_links block_id=”bol_5318f59fa10c5_selected-products” products=”9200000017140128″ name=”Getting Teams Done” sub_id=”” link_color=”003399″ subtitle_color=”000000″ pricetype_color=”000000″ price_color=”CC3300″ deliverytime_color=”009900″ background_color=”FFFFFF” border_color=”D2D2D2″ width=”250″ cols=”1″ show_bol_logo=”undefined” show_price=”1″ show_rating=”1″ show_deliverytime=”1″ link_target=”0″ image_size=”1″ admin_preview=”1″]