Samenwerken: maak het eerst lastig #HackToSchool

Op alle onderwijsinstellingen is de afgelopen jaren het belang van samenwerken toegenomen. De klassieke onderwijsvorm van de pratende leraar en de schrijvende leerling bestaat nog maar daarnaast moet je vaak in groepen, groepjes, duo’s opdrachten maken. Op de basisschool begint het al met schoudermaatjes (naast je), tafelgroepjes en duo’s die elkaar helpen en dat loopt door tot de hoogste onderwijsvormen. Die samenwerking brengt wél vragen met zich mee: hoe kies je degene(n) met wie je samenwerkt? Op de basisschool heeft de leerkracht daar ideeën bij maar later kies je vaak zelf je team. Die keuze is niet zonder belang want in samenwerking ben je afhankelijk van anderen.

Kies in samenwerking niet voor vrienden en ook niet voor degenen die toevallig in de buurt wonen maar maak het eerst lastiger: kies voor aanvullende en potentieel irriterende kwaliteiten.

Opposites attract?

In zijn boek Bezieling en kwaliteit in organisaties presenteert Daniël Ofman (site) het inmiddels beroemde kernkwadanten. Als je weet wat jouw kernkwaliteiten zijn, kun je daaruit conclusies trekken voor de samenwerking. Degenen die een heel andere kernkwaliteit hebben en daarin wat uitgesproken zijn, kunnen je makkelijk irriteren. Stel dat je daadkrachtig bent, dan kan iemand die zeer bedachtzaam is op momenten bij jou irritatie opwekken. En omgekeerd kun jij de bedachtzame persoon irriteren met je soms wat te grote doortastendheid. Tegelijkertijd is de samenwerking tussen iemand die doortastend is en iemand die bedachtzaam is -op papier- ideaal: beide kwaliteiten zijn nodig voor een goed eindresultaat én al samenwerkend leer je bedachtzamer dan wel doortastender te worden. Maar als één van beiden de kwaliteit iets te sterk aanzet, dan komen er potentieel irritaties.

Als je het kernkwadrant invult, begin je met

• je eigen kernkwaliteit om vervolgens de andere drie hoeken in te vullen. Gebruik de vragen in het plaatje hieronder om het vakje in te vullen.
• Je valkuil is dat wat er gebeurt als je je eigen kwaliteit, bijvoorbeeld onder druk, te sterk inzet. Tegenover jouw kernkwaliteit staat jouw allergie.
• De allergie is een eigenschap die jou irriteert.
• De kernkwaliteit achter de allergie is voor jou de uitdaging. Het mooie van het model van Ofman is dat je vanuit de allergie moet terugredeneren naar een kernkwaliteit van de ander. Stel, je bent erg gewetensvol en irriteert je aan iemand die opportunistisch is. Om het kernkwadrant af te maken, moet je nagaan wat de kernkwaliteit achter opportunisme is. Wat is, in de kern, goed aan opportunisme? Wat krijg je als je het te sterke aangezette gedrag terugbrengt tot wat er in wezen goed aan is. Bij opportunisme kan dat pragmatiek zijn. Iemand die in staat is nuchter te kijken naar wat mogelijk is en zich daar naar kan voegen.

 

(afbeelding van 123management)

Dus:

• Ga bij samenwerking niet voor de makkelijke weg: met mensen die sterk op je lijken is samenwerken waarschijnlijk makkelijker
• Ken je eigen kernkwaliteit. Bij het boek van Ofman zijn kaartjes beschikbaar die je kunnen helpen op de juiste woorden te komen. Vraag ook feedback van anderen hierover
• Leer te herkennen wanneer je die kwaliteit te sterk aanzet (doortastend wordt onbezonnen; bedachtzaam zijn wordt te grote twijfel)
• Zoek in samenwerking naar iemand met aanvullende kwaliteiten
• Ga na in welke fase van een project welke kwaliteit het nuttigst is. Tegen de deadline zal daadkracht belangrijker zijn, dan bij het definiëren van een probleemstelling. Bij het verkrijgen van middelen voor een project is diplomatie belangrijker dan analytische vermogens.
• Op het moment dat er spanning in de samenwerking is, bespreek die met de kernkwaliteiten in gedachte (zet iemand zijn kwaliteit te sterk aan, waardoor er een vervorming is?)

 

Teams

Over teams en samenwerking is een wereld aan literatuur maar een veel geciteerde is nog altijd de teamrollen van Meredith Belbin. Na een grootschalig onderzoek heeft Belbin een aantal teamrollen vastgesteld die allen tesamen zorgen voor het ideale team. De teams die al deze rollen in zich hebben, scoren beter dan teams die eenzijdiger zijn samengesteld. Uiteraard geldt ook hier weer voor dat de verschillen potentieel spanning oproepen en dus niet vanzelf tot die goede samenwerking leiden. Immers, de creatieveling die makkelijk ideeën genereert (plant) zal op momenten de kranige doener die wil aanpakken (bedrijfsman) op de zenuwen werken. Daarnaast is voor een project waarin iets concreets gebouwd of gemaakt moet worden een andere verdeling en aanwezigheid van die rollen nodig, dan in een theoretisch onderzoek dat sterk conceptueel is.

De acht teamrollen komen voort uit vier krachten, die alle nodig zijn om tot een goede samenwerking te komen:

• denkkracht
• daadkracht
• wilskracht
• gevoel

Daarbij is er binnen elke kracht een variant die individueel is en een die collectief is. Zo is de denkkracht van de monitor een sterk individuele. De monitor analyseert, controleert en denkt na wat vooral individueel werken is. De collectieve denkkracht komt bij de plant tot uiting: brainstormen, ideeën aandragen, onverwachte combinaties maken.

• plant (denkkracht, individueel): een creatieve denker, die oplossingen genereert, combinaties maakt, verrassende associaties heeft en die ook makkelijk in gesprekken inbrengt. Sterk bij de start van projecten, nodig bij impasses maar tegen het eind kan het genereren van nieuwe ideeën in de weg staan van concrete stappen en momentum
• monitor (denkkracht, individueel): denkt, puzzelt, checkt, ziet fouten, laat zich niet meeslepen maar blijft nauwkeurig kijken. Nuttig op momenten dat accuratesse en kritisch denken nodig zijn maar kan remmen op enthousiasme en spirit en kan ook kapotanalyseren
• bedrijfsman (daadkracht, collectief): een doortastende aanpakker, die met energie zaken realiseert. Kan organiseren en uitvoeren, heeft emoties in de hand en zorgt dat zaken afkomen. Sterk na de denkfase om het bedachte naar acties om te zetten. Kan daar ook wat te snel op aandringen en op een gegeven moment de denkkracht-rollen wat in de weg zitten
• brononderzoeker (daadkracht, individueel): sterk extern gerichte kracht die op zoek gaat naar sponsors, contacten, informatie. Kan met flair contacten leggen en verbindingen buiten het project maken en door zijn contacten zorgen voor versnelling. Moet soms bij het project gehouden worden en kan vooral met een boodschap op pad gestuurd worden
• vormer (wilskracht, individueel): sterke denker die weet wat hij (m/v) wil en er goed in is daar in zijn zin te krijgen. De vormer is niet bang voor discussies en roept ze makkelijk op. De vormer zorgt voor kleur in het denken en durft risico’s te nemen. Kan wel spanningen oproepen in het team
• voorzitter (wilskracht, collectief): weet vooral iedereen tot zijn recht te laten komen en de kwaliteit van de samenwerking te bewaken. Met een goed oog voor de procedures, deadlines, mijlpaalmomenten én aandacht voor ieders inbreng koerst hij het project op zijn doel af. Is niet altijd sterk inhoudelijk verbonden en kan teveel oog voor procedures hebben
• zorgdrager (gevoel, individueel): een gewetensvolle afmaker, die een zeker neiging tot perfectionisme heeft. Voelt sfeer en heeft een gevoel voor orde. Maakt af waar hij aan begint en kan niet goed aanzien als anderen (bedrijfsman) zich tot de grote lijn beperken. Niet sterk aanwezig maar meer achter de schermen actief.
• groepswerker (gevoel, collectief): stimuleert en bewaakt de samenwerking, relaties en sfeer. Ziet waar het goed gaat en steunt maar kan ook adresseren waar iemand iets tekort komt, kan goed luisteren.

Na later onderzoek heeft Belbin een negende rol toegevoegd: de specialist. De specialist is, zoals het woord al zegt, iemand die zeer deskundig is en op zijn terrein veel waarde toe kan voegen. De specialist is wat solistisch ingesteld en zal zich niet snel buiten zijn terrein begeven.

(afbeelding van …)

Dus:

• Wat is jouw voornaamste rol in teams en samenwerking?
• Waar moet je op letten in verband met  jouw rol? (Bijvoorbeeld als vormer niet drammerig worden of als bedrijfsman niet te snel onrustig worden als er gediscussieerd wordt)
• Welke krachten heb je minder?
• Wat voor een team is nodig voor de opdracht die je gaat doen?
• Welke rollen heb je dus nodig? Wie hebben die rol in huis? Leg contact.
• Mocht de samenwerking niet goed lopen, is dat door de rollen te verklaren? Bijvoorbeeld een plant die daags voor de deadline allerlei nieuwe ideeën heeft of een monitor die teamleden met voortdurend kritisch denken begint af te remmen? Bespreek dat.

Niet iedereen past zonder meer in één hokje en de rollen zijn wellicht wat eenzijdig maar zo een indeling in rollen helpt je gestructureerd naar samenwerking te kijken.

 

Verder …

• In zijn boek De vijf frustraties van teamwork beschrijft Patrick Lencioni wat er zoal lastig kan zijn in samenwerken. Hij noemt afwezigheid van vertrouwen, angst voor conflict, geen commitment, vermijden van aansprakelijkheid, geen aandacht voor resultaten.

• In Projectmatig creëren van Bos ea, een artikelenbundel over projectmatig werken, staat een aantal stappen voor samenwerking: zij, ik, wij en het (pdf). “Zij” staat voor voor wie doe je het. “Ik” voor je persoonlijk commitment. “Wij” voor de samenwerking. “Het” voor de structuur van de samenwerking, procedures et cetera. De stelling van de auteur is dat je van zij naar ik naar wij en dan naar het gaat om een optimale samenwerking te krijgen. Dus geen individueel commitment (Ik) dan kom je niet eens aan samenwerking toe.
• In Het groot psychologisch modellenboek van Van der Horst ea vind je een groot aantal modellen beknopt toegelicht. Daarin staan ook voor samenwerking nuttige modellen.

 

Kortom, maak samenwerking interessant door aanvullende kwaliteiten te zoeken en wees er beducht op dat die samenwerking misschien spannender is maar zeker lonend. Gebruik de kernkwaliteiten of teamrollen om als samenwerking niet zo goed loopt uit te zoeken wat er aan schort.

Helpt dit jou om groepsopdrachten anders aan te pakken?

(foto van Lorenia op Flickr)